Redonner une place stratégique aux achats indirects dans l’entreprise
Dans de nombreuses entreprises, les achats indirects restent encore sous estimés. Pourtant ces achats indirects couvrent une large palette de produits et services qui soutiennent la production sans entrer dans le produit final. Lorsque la fonction achats se concentre uniquement sur les achats directs, elle laisse souvent de côté des gisements d’économies et de qualité considérables.
Les achats indirects regroupent par exemple les services informatiques, la maintenance, les fournitures de bureau ou encore la gestion des bâtiments. Ces achats indirects pèsent lourd dans les dépenses globales de l’entreprise, mais ils sont souvent éclatés entre plusieurs services et classes budgétaires. Sans une gestion achats structurée, ces achats indirects génèrent des coûts cachés, des doublons de contrats et parfois des achats sauvages difficiles à contrôler.
À l’inverse, les achats directs portent sur les matières premières, les composants et les produits services intégrés au produit final. Les achats directs sont généralement mieux suivis, avec un responsable achats production, des acheteurs dédiés et une stratégie d’approvisionnement claire. Pourtant, les frontières entre achats directs et achats indirects se brouillent lorsque certains services deviennent critiques pour la chaîne d’approvisionnement et la qualité du produit final.
Pour gagner en performance, l’entreprise achats doit donc considérer les achats indirects comme un véritable levier stratégique. Cela implique de clarifier la fonction achats, de définir une classe d’achats indirects par famille de produits services et de renforcer le management achats. En alignant achats directs et indirects achats autour d’objectifs communs de coûts, de qualité et de délais, la chaîne d’approvisionnement gagne en cohérence.
Cartographier les dépenses et structurer la gestion achats indirects
La première étape pour professionnaliser les achats indirects consiste à cartographier les dépenses. Chaque entreprise doit analyser ses achats indirects par classe, par fournisseur et par service interne pour comprendre où se concentrent les coûts. Cette cartographie met en lumière les achats sauvages, les contrats redondants et les relations fournisseurs peu pilotées.
Une bonne gestion achats repose ensuite sur la définition de catégories claires, distinguant achats directs, achats indirects et achats stratégiques. Dans cette logique, les achats classe permettent de regrouper des familles homogènes, comme les services de nettoyage, les prestations de transport ou les outils informatiques. Le responsable achats peut alors définir une stratégie d’approvisionnement adaptée à chaque classe, en tenant compte de la qualité attendue et des risques pour la chaîne d’approvisionnement.
Pour les entreprises industrielles, la frontière entre achats production et achats indirects doit être explicitée. Certains services, comme la maintenance des équipements ou la gestion stocks externalisée, ont un impact direct sur la production et les coûts de non qualité. Les entreprises ont donc intérêt à intégrer ces dépenses dans un processus d’achat formalisé, piloté par un acheteur dédié aux indirects achats.
Cette structuration renforce aussi les relations fournisseurs et la transparence des coûts. En centralisant les données d’achats indirects, la fonction achats peut négocier de meilleures conditions, réduire le nombre de fournisseurs achats et sécuriser les contrats critiques. Pour les services de transport routier, par exemple, une grille de rémunération claire et des volumes consolidés facilitent la négociation, comme l’illustre cette analyse détaillée de la grille salariale dans le transport routier.
Professionnaliser le rôle de l’acheteur sur les achats indirects
Les achats indirects exigent des compétences spécifiques, différentes de celles mobilisées pour les achats directs. L’acheteur doit comprendre les besoins des services internes, maîtriser les contrats de services et piloter la qualité sur la durée. Cette complexité rend le rôle du responsable achats indirects central dans le management achats moderne.
Dans de nombreuses entreprises, les achats indirects sont encore gérés par les opérationnels, ce qui favorise les achats sauvages. En confiant ces dépenses à un acheteur formé, l’entreprise renforce la cohérence du processus et la maîtrise des coûts. Le responsable peut ainsi harmoniser les relations fournisseurs, définir des indicateurs de qualité et sécuriser les engagements de service.
La fonction achats doit également clarifier la répartition entre directs achats et indirects achats. Un acheteur achats directs se concentre sur les matières premières et les composants, tandis qu’un acheteur achats indirects gère les services, les équipements de support et certains produits services. Cette spécialisation permet de mieux couvrir l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement, de la gestion stocks à la logistique et aux services numériques.
Pour attirer et fidéliser des profils qualifiés, les entreprises doivent valoriser la carrière dans l’entreprise achats. Les enjeux de rémunération, de reconnaissance et de montée en compétences sont déterminants, comme le montre cette ressource sur la négociation salariale pour un poste de direction dans la supply chain. En renforçant l’expertise interne sur les achats indirects, la fonction achats gagne en crédibilité et en capacité d’influence.
Aligner achats directs et achats indirects avec la stratégie de l’entreprise
Pour créer de la valeur, les achats indirects doivent être alignés avec la stratégie globale de l’entreprise. Cet alignement concerne autant la réduction des coûts que la qualité de service, la durabilité et l’innovation. Les achats stratégiques, qu’ils soient directs ou indirects, doivent soutenir les priorités de la direction générale.
Dans cette perspective, la gestion achats doit intégrer les achats indirects dans les plans à moyen terme. Les entreprises peuvent par exemple définir une stratégie d’approvisionnement commune pour les achats directs et les achats indirects critiques. Cela concerne les services logistiques, la gestion stocks externalisée, les solutions informatiques ou encore certaines matières premières consommées en support de la production.
Les relations fournisseurs deviennent alors un levier de performance partagé entre achats directs et indirects achats. En travaillant avec un nombre limité de fournisseurs achats stratégiques, l’entreprise renforce la qualité, la fiabilité et la capacité d’innovation. Les contrats de services peuvent inclure des engagements sur la disponibilité, la maintenance préventive ou la réduction des coûts énergétiques, avec un impact direct sur le produit final.
Cette approche globale suppose aussi de mieux articuler la chaîne d’approvisionnement avec les projets d’implantation industrielle. Les décisions d’implantation d’entrepôts, d’usines ou de hubs logistiques influencent fortement la structure des achats indirects et des achats production. Une analyse approfondie des opportunités territoriales, comme celle proposée dans cet article sur les opportunités d’implantation dans la supply chain, aide à anticiper les besoins en produits services et en fournisseurs locaux.
Maîtriser les risques, la qualité et la transformation digitale des achats indirects
Les achats indirects exposent l’entreprise à des risques spécifiques, souvent sous estimés. Une défaillance de fournisseur de services informatiques ou de maintenance peut paralyser la production et dégrader la qualité. La gestion achats doit donc intégrer une analyse de risques systématique pour les achats indirects, au même titre que pour les achats directs.
La qualité des services achetés influence directement la performance opérationnelle et la satisfaction des clients. Des contrats mal définis, une gestion stocks externalisée approximative ou des prestations de nettoyage insuffisantes peuvent impacter le produit final. Les entreprises doivent donc formaliser des indicateurs de qualité, des niveaux de service et des plans de continuité pour les achats indirects critiques.
La transformation digitale joue un rôle clé pour sécuriser et optimiser les achats indirects. Les outils de gestion achats permettent de centraliser les données, de suivre les dépenses par classe et de contrôler les achats sauvages. En reliant ces solutions aux systèmes de gestion de la chaîne d’approvisionnement, l’entreprise améliore la visibilité sur les coûts, les délais et la performance des fournisseurs achats.
La digitalisation facilite également le management achats en automatisant certaines tâches administratives. Les acheteurs peuvent alors se concentrer sur les achats stratégiques, la négociation et l’amélioration des relations fournisseurs. Cette évolution renforce la capacité de la fonction achats à piloter à la fois les directs achats et les indirects achats, tout en soutenant les objectifs de compétitivité et de durabilité.
Intégrer les achats indirects dans la performance globale de la chaîne d’approvisionnement
Pour mesurer l’impact réel des achats indirects, il est nécessaire de les intégrer aux indicateurs de performance de la chaîne d’approvisionnement. Les entreprises doivent suivre non seulement les coûts, mais aussi la contribution des achats indirects à la qualité, aux délais et à la flexibilité. Cette approche globale met en évidence le rôle stratégique des services et des produits services de support.
La gestion stocks, la maintenance, la logistique interne ou les services numériques influencent directement la fluidité de la chaîne d’approvisionnement. Lorsque ces achats indirects sont mal pilotés, les coûts cachés augmentent et la performance opérationnelle se dégrade. À l’inverse, une fonction achats structurée, capable de coordonner achats directs, achats indirects et achats production, devient un véritable partenaire de la direction industrielle.
Les entreprises ont intérêt à intégrer les achats indirects dans leurs revues de performance fournisseurs. Les relations fournisseurs doivent couvrir l’ensemble des catégories, des matières premières aux services de support, avec une vision partagée des objectifs. En travaillant sur des plans de progrès communs, les entreprises et leurs fournisseurs achats peuvent réduire les coûts, améliorer la qualité et renforcer la résilience de la chaîne d’approvisionnement.
Enfin, la maturité de l’entreprise achats se mesure à sa capacité à maîtriser les achats sauvages et à structurer les achats classe. En reliant management achats, stratégie d’approvisionnement et transformation digitale, les organisations transforment les achats indirects en levier durable de compétitivité. Cette évolution consolide la place de la fonction achats au cœur des décisions industrielles et logistiques.
Chiffres clés sur les achats indirects et la supply chain
- Part moyenne des achats indirects dans les dépenses totales des entreprises industrielles : entre 15 % et 30 % selon le secteur.
- Potentiel d’économies identifié lors de la première cartographie structurée des achats indirects : souvent compris entre 5 % et 12 % du montant adressable.
- Proportion d’entreprises déclarant ne pas disposer d’une stratégie formalisée pour les achats indirects : plus de 40 % dans l’industrie manufacturière.
- Gain moyen de productivité des équipes achats après mise en place d’outils digitaux dédiés aux achats indirects : de 10 % à 20 % sur les tâches administratives.
- Part des fournisseurs de services considérés comme critiques pour la continuité de la production dans les cartographies de risques : généralement entre 10 % et 20 % du panel fournisseurs.
Questions fréquentes sur les achats indirects dans la supply chain
Quelle est la différence principale entre achats directs et achats indirects ?
Les achats directs concernent les matières premières, composants et produits intégrés au produit final. Les achats indirects regroupent les biens et services nécessaires au fonctionnement de l’entreprise sans entrer physiquement dans ce produit. Les deux catégories doivent être pilotées de manière coordonnée pour optimiser coûts, qualité et délais.
Pourquoi les achats indirects sont ils souvent moins structurés que les achats directs ?
Historiquement, les entreprises ont concentré leurs efforts sur les achats directs, jugés plus proches de la production et du client final. Les achats indirects ont été laissés aux services opérationnels, ce qui a favorisé la dispersion des contrats et les achats sauvages. Cette organisation explique le retard de structuration, mais aussi le fort potentiel d’optimisation.
Comment réduire les coûts liés aux achats indirects sans dégrader la qualité de service ?
La réduction des coûts passe d’abord par une cartographie précise des dépenses et une consolidation des volumes par classe d’achats. Ensuite, la mise en concurrence maîtrisée, la standardisation des besoins et la négociation de contrats cadres permettent d’obtenir de meilleures conditions. Il est essentiel de définir des indicateurs de qualité et des niveaux de service pour éviter les économies de court terme destructrices de valeur.
Quel rôle joue la transformation digitale dans la gestion des achats indirects ?
La transformation digitale apporte des outils pour centraliser les données, automatiser les processus et contrôler les achats sauvages. Les plateformes de gestion achats facilitent le suivi des dépenses, la validation des demandes et l’analyse de la performance fournisseurs. Elles libèrent du temps pour les acheteurs, qui peuvent se concentrer sur les achats stratégiques et l’amélioration des relations fournisseurs.
Comment intégrer les achats indirects dans la stratégie globale de la supply chain ?
Intégrer les achats indirects suppose de les inclure dans les revues de performance, les plans de risques et les décisions d’implantation industrielle. Les directions achats et supply chain doivent définir ensemble les catégories critiques, les fournisseurs stratégiques et les objectifs de service. Cette approche renforce la cohérence entre achats directs, achats indirects et performance globale de la chaîne d’approvisionnement.
Sources :
- Institut français de la supply chain
- Observatoire des achats et de la performance industrielle
- Association professionnelle des directeurs achats
